Анализ систем управления строительным предприятием следует проводить по следующим направлениям (рис. 1). Анализ технологии управления должен выявить соответствие элементов системы управления, форм взаимодействия уровней управления, системы управления и управляемого объекта. При этом анализируется:
общая продолжительность цикла разработки типового управленческого решения;
скорость реагирования управляющей системы на сигналы об отклонениях объекта управления от запланированных параметров;
степень параллельности выполненных работ аппаратом управления;
коэффициент ожиданий, т.е. удельный вес времени на согласование и передачу документов из подразделения в подразделение.
Рис. 1. Комплексная оценка эффективности управления строительным предприятием
Объектами анализа системы управления является структурное соответствие ее простых и комплексных элементов, в частности, соответствие:
системы в целом задачам и особенностям развития объекта управления;
подсистем разных уровней, что является условием их согласованных действий;
организационные структуры экономическому механизму хозяйствования;
информационного обеспечения содержанию и механизмам выполнения управленческих работ.
Комплексная оценка эффективности управления организацией может определяться на основе учета следующих факторов [6]:
темп роста объема реализации продукции на одного управленческого работника, (Тро);
темп роста чистой прибыли на одного управленческого работника, (Трчп);
темп роста стоимости основных производственных фондов на одного управленческого работника, (Тропф);
темп роста численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника, (Трчр).
Комплексный показатель эффективности управления организацией определяется как средняя геометрическая величина темпов роста указанных выше показателей (табл. 4). Данный показатель целесообразно модифицировать за счет дополнительного показателя: темпа роста затрат на управление (Трзуп), так как этот показатель косвенно характеризует изменения в мотивации труда управленческих работников. Формула показателя комплексной оценки эффективности будет иметь вид:
Расчеты показали, что по сравнению с предыдущим годом за счет изменения основных показателей, принятых в расчет, комплексный показатель эффективности управления вырос на 105,5%. Обеспеченность строительного предприятия управленческими кадрами следует рассматривать относительно изменившегося объема выполненных работ (табл. 3).
Таблица 3. Обеспеченность кадрами
Показатели 2006 2007
1. Объем строительно-монтажных работ, выполненных собственными силами, тыс.руб. 1892800 299900
2. Численность управленческого персонала и специалистов, чел. 18 18
3. Численность рабочих, чел. 83 149
4. Объем работ в расчете на единицу управленческого персонала, включая специалистов, тыс.руб. 10544 16661
5. Удельный вес управленческого персонала и специалистов в общей численности работников, % 17,8 10,7
Удельный вес управленческих кадров и специалистов в общей численности работников, занятых на строительно-монтажных работах, снизился с 17,8% до 10,7% при одновременном существенном росте объемов работ. Поскольку рост объемов работ произошел не за счет ценового фактора, а за счет роста числа объектов и объемов работ по объектам, логично соответствующее увеличение числа управленческого персонала, включая линейный персонал. Поскольку этого не произошло, объем работ в расчете на одного управленца и специалиста вырос на 158,0%. Это указывает на то, что контроль за выполнение работ по объектам был ослаблен, что неизбежно приводит к потере качества, нарушению сроков строительства и превышению сметных затрат.
В условиях перехода к рыночным отношениям, когда роль кадрового потенциала особенно велика, необходимо планировать комплекс мер, правильно выбрав стратегию развития персонала. Инвестирование средств в профессиональное развитие работников преследует цель повышение эффективности производства.
Исследования показывают, что 20% всего объема работ административно-управленческого персонала сводится к исправлению ошибок и 20% - к контролю исполнения. Таким образом, 40% затрат времени и, соответственно, расходов на содержание административно-управленческого персонала являются затратами на обеспечение соответствия требованиям к производственным процессам и результатам, и существуют возможности для их сокращения. Условно указанные выше затраты делятся на 4 группы, каждая из которых изучается и намечаются мероприятия по сокращению нерезультативных затрат (табл. 4).
Таблица 4. Состав затрат на обеспечение качества работы административно-управленческого персонала
Затраты Вид затрат Определение Примеры
Затраты на обеспечение соответствия требуемому качеству Превентивные Затраты на функционирование систем, предупреждающих появление ошибок Совещания
Затраты на контроль Затраты на обнаружение уже появившихся ошибок Внутренний аудит
Потери от несоответствия требованиям качества
Внутренние потери Затраты на устранение ошибок, обнаруженных внутри организации Совещания с опозданием.
Внешние потери Затраты на устранение ошибок, обнаруженных потребителем Отчеты, возвращенные на доработку
Наряду с состоянием управленческих процессов рассматривается их результативность (табл. 5).
Таблица 5. Эффективность затрат на кадровый потенциал
Показатели 2006 2007 Изменения
тыс.руб. %
1. Численность административно-управленческого персонала, чел. 18 18 - -
2. Расходы на содержание административно-управленческого персонала, тыс.руб. 5400 5760 360 6,6
3. Выручка, тыс.руб. 269500 299900 +30400 11,3
4. Выручка в расчете на единицу административно-управленческого персонала, тыс.руб. 14972 16661 +1689 11,3
5. Выручка в расчете на 1 руб. расходов на содержание административно-управленческого персонала, тыс.руб. 49,9 52,1 2,2 4,4
Показатели табл. 7 свидетельствуют о том, что не увеличила численность ключевого персонала, но увеличила расходы на его содержание, включая расходы на повышение квалификации.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
